En turismo, ¿estamos subestimando a nuestra competencia?
Por Magaly Toribio
Con el paso de los años, la competencia entre destinos turísticos del Caribe ha mutado en sus formas, pero no en su esencia. Ha cambiado el tono, el discurso y hasta la estética de la confrontación; sin embargo, la disputa por mercados, conectividad, inversión y posicionamiento continúa siendo tan intensa como siempre.
Lo que sí ha variado es el contexto. Hoy cada destino turístico del Caribe posee un posicionamiento más definido y una identidad más clara en los mercados emisores. Y, sobre todo, las decisiones estratégicas responden en gran medida a las visiones particulares de quienes dirigen el rumbo de cada país.
Hace veinte años, en el 2006, cuando nuestro país comenzaba a consolidar su presencia en los principales mercados emisores —especialmente en Estados Unidos—, la competencia era una variable omnipresente. Formaba parte del análisis cotidiano de quienes trabajábamos en la promoción y el mercadeo turístico. Ese año recibimos 1,092,317 turistas estadounidenses y 509,323 canadienses. Competíamos intensamente con destinos mexicanos como La Riviera Maya (Quintana Roo) y Cancún, donde operaban muchos de los mismos grupos inversionistas que desarrollaban proyectos hoteleros en nuestro país. Eran ellos, precisamente, quienes nos exigían resultados cuando las estadísticas favorecían a los destinos mexicanos.
En Canadá y en varios mercados europeos, Cuba representaba un competidor disciplinado y agresivo. Un desafío constante. No podíamos permitirnos ignorar el desempeño de la competencia; por el contrario, debíamos observarlo con rigurosidad casi quirúrgica para ajustar nuestras estrategias y mantener el ritmo de crecimiento en llegadas.
Hoy, sin embargo, pareciera que el entorno competitivo ha sido relativizado. Tal vez porque el desempeño reciente ha sido muy positivo, o porque asumimos que el liderazgo regional es irreversible. O quizás sea porque confundimos cooperación con complacencia.
Se habla con entusiasmo de acuerdos multidestino, particularmente dirigidos al mercado europeo —un mercado que, paradójicamente, aún no hemos logrado reconquistar plenamente—, invitando a los viajeros a dividir sus estadías entre nuestra isla y destinos como San Juan, Puerto Rico. Celebramos, además, acuerdos de promoción conjunta con Centroamérica. Ya no solo somos un destino del Caribe, sino que además somos un puente para llegar a Centroamérica.
No es difícil anticipar que, si tales esquemas resultan atractivos, mercados como el estadounidense o el canadiense podrían replicar ese comportamiento, distribuyendo nuestros turistas sus días de vacaciones entre varios destinos competidores.
La cooperación regional es deseable y, en ciertos contextos, estratégica. Sin embargo, debe analizarse con frialdad técnica y con plena conciencia de sus implicaciones. En turismo, compartir mercado no siempre significa expandirlo.
Al mismo tiempo, pareciera que surge otra tendencia: la de enfrentarse públicamente a la competencia, destacando sus debilidades en escenarios internacionales, subestimando la capacidad de reacción de destinos que han demostrado ser resilientes y competitivos cuando deciden recuperar terreno.
Subestimar al competidor es un error estratégico. Es preferible, si se me permite la metáfora, bailar el vals con él: ni apretaditos ni muy alejados. Observar cada movimiento, anticipar cada giro y estar preparados para contrarrestar cualquier maniobra.
Por ello, los mercadólogos rara vez divulgamos nuestras estrategias. Las ejecutamos. Una estrategia debe emanar de un diagnóstico riguroso de necesidades y prioridades sectoriales. Una vez definida, puede compartirse con los principales actores del sector y el equipo técnico, pero su implementación exige precisión, coherencia y disciplina.
Acento
