Por qué nos fascinan los líderes narcisistas
Por Adam Grant
The New York Times
Grant, colaborador de Opinión, es psicólogo organizacional de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania.
En la antigua mitología griega, quien se enamora de su propio reflejo se marchita y muere. En el Estados Unidos moderno, es ascendido a la oficina más grande, y a veces incluso es elegido para el Despacho Oval.
Deberíamos saberlo. Los grandes líderes ponen sus misiones por encima de sus egos. Los narcisistas hacen lo contrario: se consideran especiales y superiores, y anteponen su ego a todo lo demás. Entonces, ¿por qué seguimos cayendo en sus redes?
Un estudio de las elecciones presidenciales de Estados Unidos desde 1824 hasta 1992 reveló que el candidato más alto obtenía sistemáticamente más votos que el más bajo, pero la estatura era un factor de predicción más fuerte en épocas de amenaza social, económica y política. Cuanto mayor era la inestabilidad social, más deseaba la gente un líder que proyectara dominio físico y fuerza. Ese es el atractivo de un narcisista hoy en día.
Vivimos en un periodo de extraordinaria agitación. Millones de personas murieron en una pandemia y, por primera vez en generaciones, cientos de miles de personas han muerto en una guerra terrestre en Europa. El cambio climático es una amenaza para nuestro modo de vida y la inteligencia artificial es una amenaza inminente para nuestro sustento. El resultado para muchas personas es una abrumadora sensación de incertidumbre y ansiedad. Y estas son condiciones fértiles para los autoritarios que prometen restaurar el orden en el caos y para los narcisistas que exudan embriagadores niveles de confianza y carisma.
Los lectores de cierta tendencia supondrán que este es un artículo sobre el presidente Donald Trump. Al fin y al cabo, él es quien ha alardeado: “Solo yo puedo arreglarlo” y “Sé más sobre el ISIS que los generales”, quien ha exagerado su riqueza, se ha negado a reconocer que perdió unas elecciones y ha descrito el brutal asesinato de una pareja de Hollywood como algo relacionado con él. Pero no me refiero a Trump por sí mismo, sino a por qué la gente se siente atraída por él y por tantos otros como él como líderes políticos y empresariales en este momento.
Un poco de grandiosidad puede favorecer las ideas grandes y disruptoras, pero abundan las pruebas de que las personas con altos niveles de narcisismo son peores líderes. Para promover sus propios intereses, están más dispuestos a manipular a los demás, tomar atajos e incluso infringir la ley.
En política, lo que está en juego es especialmente importante. En un estudio, 120 expertos calificaron a los presidentes estadounidenses según su narcisismo. Los tres primeros —Lyndon Johnson, Richard Nixon y Andrew Jackson— vieron sus legados empañados por la corrupción y las decisiones desastrosas. La arrogancia llevó a Jackson a desafiar a la Corte Suprema y expulsar por la fuerza a los nativos americanos de sus tierras, llevó a Johnson a intensificar la guerra de Vietnam a pesar de las advertencias de su subsecretario de Estado, y llevó a Nixon al escándalo Watergate.
También en los negocios, los líderes narcisistas causan estragos. Los bancos dirigidos por personas calificadas de narcisistas establecieron políticas más arriesgadas y se recuperaron más lentamente de la crisis financiera de 2008. En lugar de ajustar sus decisiones basándose en el éxito o el fracaso objetivos, los ejecutivos narcisistas se entusiasman con los elogios sociales, lo que los envalentona para asumir riesgos aún mayores. Como se regodean en el resplandor del “sí” y los halagos, es más probable que redoblen la apuesta por ideas que no funcionan. La arrogancia de Steve Jobs le llevó a lanzar el sobrevalorado Apple Lisa, a quemar puentes con su junta directiva y, en última instancia, a verse obligado a abandonar su propia empresa. Puedes ver los costes del narcisismo incluso en los deportes profesionales. En la NBA, cuanto más narcisistas eran los tuits de los jugadores, menos mejoraban sus equipos a lo largo de la temporada.
Los narcisistas son acaparadores de balones y sabuesos de la gloria. Se atribuyen el mérito, reparten culpas y se sitúan por encima del grupo. Ven el liderazgo como una oportunidad que aprovechar, no como una responsabilidad para servir.
Una narrativa popular es que estas personas nos embaucan. Nos seduce el encanto superficial y no vemos la arrogancia que lo impulsa. Sin embargo, las investigaciones demuestran que los narcisistas no son difíciles de detectar. Presumen de sí mismos, publican fotos suyas halagadoras, firman sus nombres con letras exageradas. Se sienten con derecho a un trato especial y, cuando no lo consiguen, dan muestras de victimismo virtuoso, y ventilan sus decepciones haciendo partícipes a todos. A través de múltiples estudios, las personas que conocían bien las tendencias autocomplacientes de los narcisistas seguían prefiriéndolos como líderes para un mundo impredecible.
Los psicólogos han descubierto que los líderes narcisistas atraen más a las personas con baja autoestima. Cuanto más baja es la opinión que tenemos de nosotros mismos, cuanto más inseguros nos sentimos, mejor es nuestra opinión de los narcisistas. Apoyarlos nos hace sentir especiales (y los hace sentirse menos amenazados). Empieza pronto: un estudio sobre alumnos de primaria y secundaria descubrió que, en el 96 por ciento de las aulas, los niños que mostraban cualidades narcisistas tenían más probabilidades de ser propuestos para puestos de liderazgo.
Si tienes jefes narcisistas, es posible moderar sus peores impulsos. La clave está en elogiarlos por cualidades que estén claramente separadas de cualquier ámbito en el que tengas que hacer críticas. Antes de cuestionar sus decisiones, elogia su creatividad, su handicap de golf, sus chistes. Los narcisistas son menos agresivos cuando se les acaricia el ego.
Los líderes sabios equilibran la confianza con la humildad. Están lo bastante seguros de sus puntos fuertes como para reconocer sus debilidades y aprender de sus críticos. Mientras que los narcisistas codician los papeles de liderazgo, los líderes humildes suelen ser reacios a asumir el manto. Puede que no sea una coincidencia que George Washington tuviera que ser persuadido y engatusado para convertirse en el primer presidente de Estados Unidos, y que rechazara un tercer mandato.
Una forma de conseguir que lleguen al poder líderes más humildes es cambiar la norma. En lugar de esperar que la gente se abra paso a codazos hacia el liderazgo, deberíamos tener en cuenta a todo aquel que esté cualificado, a menos que opte por no hacerlo. Hay pruebas de que este simple cambio basta para reducir la brecha de género en los ascensos, lo que tendría el beneficio adicional de disminuir el número de narcisistas en los altos cargos, ya que las mujeres tienen menos probabilidades de ser narcisistas y psicópatas, y más probabilidades de priorizar el bien colectivo. Los países con más legisladoras tienen menos probabilidades de entrar en guerra, y los acuerdos de paz en los que participan mujeres tienen un 35 por ciento más de probabilidades de durar al menos 15 años. En las primeras fases de la pandemia, los países y estados de EE. UU. dirigidos por mujeres tuvieron menores tasas de mortalidad por Covid-19, en parte porque hicieron un mejor trabajo al mostrar confianza tanto en sus planes como empatía por el dolor de la gente. Y los psicólogos organizativos han descubierto que cuando los líderes masculinos están estresados, es más probable que sean hostiles y abusivos. Dime otra vez que las mujeres son demasiado emocionales para dirigir.
También podría ayudar reclutar a personas surgidas de orígenes humildes. En promedio, las personas que crecen en la pobreza suelen ser líderes más eficaces y tienen menos probabilidades de hacer trampas, porque son menos propensas al narcisismo y al privilegio. Lo mismo ocurre con quien empieza su carrera en una recesión: una historia de lucha genera compasión.
Por supuesto, los promedios de grupo no son buenos indicadores de los rasgos individuales. En última instancia, la mejor manera de impedir que los narcisistas lleguen a cargos electos es abordar las amenazas que inquietan a la gente. Una mayor seguridad laboral y estabilidad de ingresos debería hacer que los votantes se sintieran menos tentados por los candidatos temerarios. En el mundo empresarial, promovemos mejores líderes cuando dejamos de centrarnos únicamente en sus resultados individuales y empezamos a sopesar sus contribuciones a los demás.
La responsabilidad del liderazgo es demasiado importante para confiársela a personas arrogantes. Los líderes narcisistas niegan sus debilidades y se debilitan a sí mismos. Los líderes humildes admiten sus debilidades y se hacen más fuertes. Los grandes líderes superan sus debilidades y nos hacen mejores a todos.
The New York Times
